مهدی شیرزاد: سازمان‌های بروکراتیک عموماً ضد خلاقیت هستند

دیدارنیوز ـ سبک زندگی: در چهارمین گفت‌وگو از سلسله مصاحبه‌های پرونده کار، خلاقیت به سراغ مهدی شیرزاد رئیس دبیرخانه ستاد مدیریت محله شهرداری تهران رفتیم تا بحث خلاقیت در محیط فعالیت حرفه‌ای جامعه ایرانی را از نگاه مدیر یک نهاد عمومی بررسی کنیم.

 

 

 

 

 

 

 

به نظر من سازمان‌های بروکراتیک عموماً ضد خلاقیت است. من شخصاً فکر می‌کنم بروکراسی زیاد با خلاقیت جور در نمی‌آید. هنرمندترین مدیران معمولاً کسانی هستند که می‌توانند بر مبنای شناختی که از قواعد، مقررات، چارچوب‌های سازمانی و دستورالعمل‌ها دارند، لابلای این قوانین و مقررات بازی کنند. به نظرم در بقیه کشور‌ها هم همین گونه است. ولی در کشور ما شاید یک مقدار پررنگ‌تر است. شنا کردن و زیر آبی رفتن بین قوانین و مقررات و دستورالعمل‌ها است. اتفاقاً خلاقیت اینجاست که خودش را نشان می‌دهد.

 

برای اینکه ما با انبوهی از مقررات و قوانین مواجه هستیم که به نحوی مانع می‌شوند. یعنی اگر شما بخواهید هر کار نویی انجام دهید عموماً به یک سد بسته یا دیواری برمی‌خورید. خیلی کار سختی است که بتوانید از مجموع این‌ها حرکت نو یا یک چیز نویی در بیاورید؛ بنابراین در ساختار‌های سازمانی گام اول به خلاقیت مدیران سازمان برمی‌گردد که چگونه از لابلای مجموعه موانع حقوقی که برسر راهشان وجود دارد بتوانند یک ایده‌ای خارج کنند. مثلاً یکی از مدیران خوبی که ما می‌توانیم از او یاد کنیم آقای جهانگیری است. وی بلد بوده در ساختار بوروکراتیک خلاقیت‌هایی به خرج دهد و ایده‌هایی را مثلاً در زمینه صنعت خودش و مدیرانش ساخته و پرداخته کنند. حال یا محصول جدید خلق کنند؛ یا یک فرآیند جدید خلق کنند؛ یا یک همکاری مشترکی ایجاد کنند. این هنری است که هر کسی آن را ندارد.

از بروکراسی که بگذریم یک مانع جدی دیگر طبعاً بحث سرمایه انسانی و منابع انسانی است. منابع انسانی فی نفسه مانع نیست. اتفاقاً منابع انسانی در خیلی جا‌ها می‌تواند فرصت و عامل جهش و حرکت باشد. من الان دارم کلی صحبت می‌کنم. متأسفانه ما در ساختار اجرایی کشور چه در دولت و چه در نهاد‌های عمومی با تراکم نیرو‌های انسانی مواجه هستیم. یکی از مسائلی که معمولاً در جامعه شناسی کار و شغل مطرح می‌شود این است وقتی که مثلاً شما دو تا کارگر دارید اگر نفر سوم یا چهارم به آن‌ها اضافه کنید راندمان کار شما چند درصد بالا می‌رود. این بالا رفتن راندمان تا یک تعداد مشخصی است. بعد از آن تعداد، اگر نیرویی اضافه کنید، برعکس می‌شود و راندمان کارتان پایین می‌آید. لزوماً تراکم منابع انسانی باعث بالا رفتن راندمان نمی‌شود. در یک جا‌هایی اتفاقاً انرژی ساختار و سیستم را می‌گیرد. به خصوص در مواردی که شما ذی‌نفعان متعدد پیدا می‌کنید و تعارض منافع جدی می‌شود. من فکر می‌کنم الان ساختار اجرایی کشور ما بیشتر گرفتار این مسئله است. یعنی چه در دولت و چه در نهاد‌های عمومی مثل شهرداری تهران ما با تراکم بسیار گسترده‌ای از نیروی انسانی مواجه هستیم که فارغ از اینکه واقعاً پتانسیل فنی و تخصصی این نیروی انسانی در چه حد است، تراکم این نیرو خودش یک عامل پایین آورنده بهره‌وری و راندمان شده است.

نکته سوم اینکه ما عموماً در ساختار‌های اجرایی خیلی اوقات بدترین استفاده را از بهترین نیرو‌ها و آدم‌ها می‌کنیم. یعنی یکی از اشکالاتی که با آن مواجه هستیم این است که در بسیاری موارد کاری که افراد می‌کنند با مهارت و تخصص‌شان خیلی تناسب ندارد. همین مسئله باعث می‌شود که فرد یک احساس نارضایتی درونی و نارضایتی شغلی داشته باشد. در بهترین حالت فرد سعی می‌کند همان کار روزمره خودش را خوب انجام دهد. خیلی علاقه و انگیزه‌ای به اینکه نوآوری داشته باشد و خلاقیتی به خرج دهد و خلق ایده جدید، ندارد. این‌ها در بستری است که ما واقعاً به لحاظ فنی و تخصصی نیرو‌های کارآمدی داشته باشیم. البته نمی‌خواهم خدایی نکرده مجموعه نیرو‌هایی که در دستگاه اجرایی کار می‌کنند زیر سؤال ببرم. واقعاً به نظرم بیشتر مشکل دستگاه اجرایی ما، مشکلات مدیریتی است. شاید ما مدیران نمی‌توانیم از نیروهایمان استفاده کنیم. ولی باید اذعان داشته باشیم که حتماً آدم‌های شایسته‌ای بیرون از ساختار اجرایی و اداری هستند که متأسفانه به دلایل مختلف جذب ساختارِ اجرایی و اداری نشده‌اند. متأسفانه به نظر می‌آید ورودی ساختار اجرایی کشور ما خیلی مبتنی بر شایسته‌سالاری نیست. وقتی افراد با روابط و بر مبنای سفارش‌ها وارد یک مجموعه‌هایی می‌شوند عملاً یک مناسبات غیر رسمی شکل می‌دهند که آن مناسبات غیر رسمی خودش حافظ وضع موجود خواهد بود.

 

یعنی با آن مناسبات غیررسمی و با آن روابط غیررسمی و حلقه‌ها و محفل‌هایی که شکل می‌گیرد به نوعی ساختار اجرایی شما محافظه کار می‌شود. یعنی منافع همه در توازن قوا به سمتی می‌رود که وضع موجود ادامه پیدا کند و حفظ شود. در چنین ساختاری خلاقیت به خرج دادن و تغییر ایجاد کردن واقعاً کار فرساینده و سختی است.

 

 

چند نکته به بحث قبلی اضافه کنم بعد سؤال شما را پاسخ می‌دهم. یکی از موانع دیگر خلاقیت به نظر من بحث پیر شدن ساختار اجرایی کشور ما است. معمولاً خلاقیت از دل مدیران جوان برمی‌آید و مدیران جوان هستند که حاضرند ریسک کنند. اساساً سن تحول آفرینی و ریسک سن جوانی است. شما کمتر فرد مسنی را می‌بینید که حتی در زندگی شخصی خودش اهل ریسک باشد. موضوع دیگر بحث محدودیت‌های منابع مالی است که خیلی وقت‌ها شما ممکن است ایده‌های ناب و خلاقانه‌ای داشته باشید. ولی متأسفانه به دلیل محدودیت منابع مالی امکان تحقق آن را ندارید.

راجع به سوالی که شما مطرح کردید یک مسئله خیلی جزئی است. ما در حال حاضر در سطح شهر تهران ۳۵۳ محله داریم. در حدود بیش از ۳۴۰ محله، یک زیرساخت شهری به اسم سرای محله داریم. سرای محله توسط فردی به اسم مدیر محله اداره می‌شود. ما در هر محله شهر تهران یک هیأت امنا داریم که متشکل از یک سری از اعضای حقوقی است. اعم از نماینده بسیج و ائمه جماعات و هیأت‌های مذهبی؛ یعنی الان هیأت امنا مجموعاً ۱۵ نفر است. این مدیر محله را هیأت امنا انتخاب می‌کند. رویه‌ای که در گذشته وجود داشت این بود که افرادی از طریق شهردار ناحیه، معاون اجتماعی منطقه عموماً هم کسانی که ارتباطاتی با همین هیأت امنا و شورایاری داشتند با نامه معاونت اجتماعی منطقه به ستاد مدیریت محله شهرداری تهران معرفی می‌شدند که وظیفه سیاست‌گذاری و تمشیت امور این سرا‌های محله را بر عهده دارد. این ستاد که ما الان در آن مسئولیت داریم معمولاً دو یا سه گزینه را معرفی می‌کردند. ما یک مصاحبه‌ای انجام می‌دادیم. مصاحبه‌ای که همکاران من انجام می‌دادند در واقع یک مصاحبه ساده و عادی در حد ۵ یا ۱۰ دقیقه بود. نتیجه آن مصاحبه را از طریق معاونت اجتماعی منطقه، به هیات امنا منعکس می‌کردیم. عموماً دو نفر را معرفی می‌کردیم و هیات امنا یکی از آن دو نفر را به عنوان مدیر محله انتخاب می‌کرد و بعد ما برای او حکم می‌زدیم. تغییری که ما ایجاد کردیم این بود که اولاً گفتیم ورودی این قصه را باز می‌کنیم. یعنی از طریق یک فراخوان منطقه‌ای.

 

 

 

برای اینکه رانتی برای کسی ایجاد نشود و هرکسی که واقعاً این شایستگی و ظرفیت را در خودش می‌بیند بتواند به اینجا بیاید و یک کار فرهنگی و اجتماعی انجام دهد، وارد این ساختار شود. نیرو‌هایی که علاقه، انگیزه و شایستگی دارند، ولی ممکن است لزوماً برای اعضای هیأت امنا یا شورایاری شناخته شده نباشند، بتوانند وارد این فرایند شوند. این گام اول بود که این فراخوان انجام شد. تغییر دومی که ایجاد شد این بود که مصاحبه‌ای که همکاران من انجام می‌دادند خیلی مصاحبه تخصصی و خاصی نبود. ما با یک مجموعه تخصصی توسعه منابع انسانی که از شرکت‌های خود شهرداری هم بود و کار ارزیابی مدیران شهرداری را انجام می‌دهند، وارد گفتگو شدیم. از خلال گفتگو‌هایی که با آن‌ها و با برخی از ذی‌نفعان و دست‌اندرکاران و کسانی که در این حوزه مسئولیت دارند و خود مدیران محله داشتیم، ابتدا یک مدل شایستگی درآوردیم. برای اینکه معلوم باشد کسی که می‌خواهد به عنوان مدیر محل کار کند باید به لحاظ سنخ روانشناسی و مهارت‌های ارتباطی چه ویژگی‌هایی داشته باشد. چهار شایستگی درآمد. بعد ما کانون ارزیابی برگزار کردیم. در فراخوان ما حدود ۳۲۰۰ نفر ثبت نام کردند. ما گفته بودیم که حداکثر ۱۰ نفر از هر محله توسط منطقه به ما معرفی شود. برای این کار هم یک سری شاخص‌ها به مناطق داده بودیم. یک جدولی به آن‌ها داده بودیم و یک کمیته‌ای متشکل از معاونت اجتماعی منطقه، شهردار ناحیه مربوطه و مسئول ستاد راهبری منطقه مشخص کرده بودیم. این کمیته باید بر مبنای آن معیار‌ها و جدول از آن ۳۲۰۰ نفر در هر منطقه از داوطلبان و منطقه سرند می‌کردند و حداکثر ۱۰ نفر را به ازای هر محله به ما معرفی می‌کردند. معیار‌ها هم مثلاً میزان تحصیلات، سابقه کار ان جی اویی، سابقه سکونت و شناخت از محله بود. این موارد امتیاز داشت. در خیلی از محله‌ها مثلاً بیش از ده نفر ثبت‌نام کننده نداشتیم. تعداد کمتر بود. ولی با یک سرند (غربال) اولیه‌ای که بر مبنای این روش در سطح مناطق انجام شد در نهایت حدود ۱۸۰۰ نفر وارد کانون ارزیابی شدند. خیلی کار سنگین و سختی بود. تیم‌های ارزیاب روزی نزدیک ۱۲۰ تا ۱۲۵ نفر را بر مبنای آن مدل شایستگی ارزیابی می‌کردند. فکر می‌کنم نزدیک ۳۵ ارزیاب درگیر این پروسه کانون ارزیابی شدند. بعد هم یک تست روانشناختی گرفته می‌شد که سنخ روانی افراد را معلوم می‌کرد. بعد دو مصاحبه تخصصی بود. یعنی هر فردی با دو نفر ارزیابی مصاحبه می‌شد. در مصاحبه دوم بیشتر فرد خودش فرصت داشت برای اینکه ارائه مطلب داشته باشد و ایده‌هایش را توضیح دهد. بعد این دو ارزیاب که در این دو مصاحبه بودند با هم یک هم فکری می‌کردند و یک نمره‌ای به آن فرد می‌دادند. بعد نتیجه کانون ارزیابی که معلوم شد خود این متخصصین منابع انسانی می‌گویند اگر فرد مثلاً بالای ۶۰ درصد نمره را بیاورد قابل قبول است. اگر بین ۴۵ تا ۶۰ درصد نمره کسب کند نیاز به تقویت دارد. ما متاسفانه با موقعیتی مواجه شدیم که عملاً میانگین نمرات کانون ارزیابی شهر تهران ۴۹ بود و ما با آن فرمول نمی‌توانستیم پیش برویم. حال ممکن است ارزیابی ما هم سخت بوده باشد؛ بنابراین خلاقیت دیگری که در این موضوع اتفاق افتاد ما گفتیم که میانگین منطقه را مبنا قرار می‌دهیم. یعنی هر کسی که نمره کانون ارزیابی‌اش در حد میانگین منطقه و بالاتر بود به هیأت امنا معرفی می‌کنیم. بعد هم گفتیم که برای هر محله مثلاً حداقل ۳ نفر و حداکثر ۵ نفر را معرفی کنیم. در خیلی از محله‌ها عملاً کمتر از سه نفر داوطلب داشتیم. برای ما مهم بود که هیأت امنا قدرت انتخاب بالاتری پیدا کنند؛ بنابراین کار خلاقانه دیگری که اتفاق افتاد این بود که ما در هر منطقه یک بانک تشکیل دادیم. گفتیم اعضای این بانک همه کسانی هستند که نمره بالاتر از میانگین و در حد میانگین کسب کرده‌اند.

 

 

یکی از اهداف ما از کل این فرایند کانون ارزیابی این بود که بالاخره برای هر محله یک مدیر محله بود. حال تعدادی از محلات توسط کارمند شهرداری و سرپرست اداره می‌شد. حرف ما این بود که بالاخره یک سرمایه بزرگی از این شهر توسط این مدیران محله دارد اداره می‌شود و باید عملکرد این‌ها برای ما قابل دفاع باشد که آیا واقعاً صلاحیت و کفایت لازم برای این موضوع را دارند یا نه؟ از آن طرف انتخابات شورایاری‌ها که برگزار شده بود، ۷۰ درصد ترکیب شورایاری‌ها تغییر کرده بودند. یعنی خیلی چیز عجیب و غریبی نبود که ۷۰ درصد ترکیب مدیران محله بخواهد تغییر کند. این افرادی که ده یا ۱۲ سال به عنوان مدیر محله کار کرده بودند، خیلی‌هایشان به لحاظ نیروی انسانی و سرمایه انسانی یک ظرفیت قابل توجه برای مدیریت شهری و شهر بودند و رویکرد ما حفظ افراد بود. یعنی نمی‌خواستیم به راحتی این سرمایه را از دست دهیم. ایده کانون ارزیابی در واقع به دلیل این بود که بنده با توجه به اینکه سابقه و سبقه سیاسی هم دارم برای اینکه متهم نشوم با اعمال سلیقه و ملاحظات سیاسی کسی را حذف کرده‌ام، به سراغ کانون ارزیابی رفتیم که با کانون ارزیابی این اتفاق رخ دهد. کانون ارزیابی را هم مجموعه تحت مدیریت من انجام نداد. باز یک مرجع بیرونی که کاملاً تخصصی و قابل دفاع است و مدیران شهرداری هم آنهارا ارزیابی می‌کردند این کار را انجام داد. تمام مدیران محله را بدون اینکه سرندی راجع به آن‌ها اتفاق بیفتد به کانون ارزیابی بردیم و همه آن‌ها را جداگانه ارزیابی کردیم. یک سری از این‌ها نمره کانون ارزیابی را در حد میانگین محله کسب نکرده بودند. یکی از چالش‌هایی که با آن مواجه شدیم این بود که از ناحیه شورایاری‌ها یا اعضای شورا و حتی معاونین مناطق خیلی به ما فشار آمد که در این خصوص نقد‌هایی داشتند؛ لذا ما باز هم تبصره زدیم و گفتیم اگر عملکرد یک مدیر محله مورد تأیید معاون اجتماعی منطقه است و او عملکرد این مدیر محله را تضمین می‌کند، او را هم به هیأت امنا معرفی می‌کنیم. نتیجه این رویه این شد که حدود ۷۰ درصد مدیران محلات به هیأت امنا معرفی شدند. یعنی آن ارزیابی کمک کرد که ما ۳۰ درصد را از طریق ارزیابی رد کنیم و فرصتی بدهیم که نیرو‌های تازه‌نفس‌تر بیایند. بعد بقیه را به هیأت امنا معرفی کنیم. هیأت امنا حدود ۲۴ درصد آن مدیران محله معرفی شده را انتخاب نکردند و نیروی تازه نفس‌تر انتخاب کردند. نتیجه این شد که ما تقریباً ۵۴ درصد تغییر ترکیب مدیران محلات را تجربه کردیم. منتهی با یک فرآیندی که کسی نمی‌تواند راجع به اصل این فرآیند ایرادی بگیرید. تمام نهاد‌های نظارتی و امنیتی این فرایند را تصدیق کردند که فرایند درست و کار درستی بوده است.

 

 

 

معمولاً سیستم مدیریت این گونه است که سعی می‌کنم با تیمی که کار می‌کنم، تصمیم بگیرم. یعنی تقریباً تصمیمات من کمتر تصمیمات شخصی بوده است. خیلی اوقات در این کار تیمی یک ایده‌ای را یا خودم یا فرد دیگر ارائه داده است. البته راجع به این موضوع خاص ایده فراخوان ایده خود من بود. ولی تقریباً همه این سازوکار با هم فکری که با این تیم داشتیم انجام شد و پیش رفت. نکته دیگر اینکه ما مدام با همکارانمان در مناطق رفت و برگشت داشتیم. مثلاً با معاونین اجتماعی مناطق چند جلسه گذاشتیم و همفکری کردیم و در این فرآیند رفت و برگشت و فرآیند همفکری و تصمیم سازی مشارکتی این ایده در نهایت به این شکل اجرا شد که من برای شما توصیف کردم. وگرنه آن چیزی که در ابتدا ساخته و پرداخته کردیم و حتی ابلاغ کردیم و روی کاغذ آوردیم، با این مسیری که رفتیم و چیزی که اجرا شد یک مقدار متفاوت بود. یعنی در طول راه خیلی وقت‌ها اقتضائات و موانع و محدودیت‌های اجرایی باعث می‌شود که شما مجبور شوید انعطاف‌ها یا تغییراتی به خرج بدهید که ایده شما پیش برود.

پاسخ به این سؤال به خصوص در جامعه‌ای مثل جامعه ایران خیلی آسان نیست. من از جمله جامعه شناسانی هستم که قائل به نگاه ذات گرایانه به جامعه نیستم که بگوییم این جامعه ذاتاً خلاق است یا ذاتاً نسبت به تغییر مقاومت می‌کند. ولی به هر حال شما در شعر و ادب و فرهنگ این کشور که نگاه می‌کنید، هم گزاره‌هایی می‌بینید که مؤید تغییر و تحول و نوآوری است. وقتی به سراغ فردوسی و شاهنامه و اشعار حماسی می‌روید عموماً شورآفرین و حرکت آفرین است. گاهی وقتی به سراغ غزل و قصیده و قطعه می‌آیید انرژی گیر و طرفدار سکون است. هم گفته می‌شود «چرخ برهم زنم ار غیر مرادم گردد» و از آن طرف هم گفته می‌شود مثلاً «بر لب جوی نشین و گذر عمر ببین» یا مثلا ممکن است گاهی نحله‌های خوش باشی که فرضاً در رگه‌ خیامی ادبیات ایران مشاهده کنید. من فکر می‌کنم سنت تصوف و سنت عرفان ایرانی که ریشه پررنگی هم در فرهنگ جامعه ما دارد، گاهی اوقات خیلی مشوق تحول و حرکت آفرینی نبوده است و گاهی وقتی این سنن با فقاهت و آموزه‌ها و احکام دینی ممزوج شده است باز به شکل سترگ‌تری در برابر تغییر مقاومت ایجاد شده است. تقریباً می‌توان گفت که هیچ امر مدرنی نبوده که وارد جامعه ایران شده باشد و فقها در برابرش موضع نگرفته باشند. پدربزرگ من الان نزدیک ۹۰ سال دارد. خاطرات مفصلی دارد از مقاومتی که در برابر بستن خزینه‌ها و آمدن دوش در منازل وجود داشته است. یعنی خیلی از علما قائل به این بودند که غسل ارتماسی که الان هست به لحاظ فقهی معتبر نیست و حتماً باید فرد در خزینه شیرجه برود؛ لذا این‌ها موانع مهمی بوده است. اما من فکر می‌کنم بالاخره هر دو وجه موضوع در رابطه با جامعه ایران بوده است. جامعه ایران هرچه با دنیای جدید اعم از شرق و غرب مواجهه بیشتری پیدا کرده و هر چه تعاملات فرهنگی ما پررنگ‌تر بوده، نمود عینی و انضمامی و کالایی این خلاقیت بیشتر بوده است. شخصاً قائل به این هستم که تبلور خلاقیت جامعه ایرانی بیشتر در فکر و اندیشه و شعر و ادب ما بوده است. یعنی ذوق وجود دارد، ولی تصویرسازی‌هایی که شما در غزلیات حافظ و در ادبیات ما می‌بینید و همین هنر استفاده از استعاره و همین که این جامعه توانسته دوره مغول را پشت سر بگذارد و اینکه حافظ عصر پشمینه پوشان را پشت سر گذاشته، از هنر‌های زیستی بوده که اتفاق افتاده است. اتفاقا این جامعه بسیار قوی است. یعنی جامعه‌ای که مغول را اهلی می‌کند و در و خودش هضم می‌کند و از دل آن فرهنگ خلق می‌کند و بعد آن میراث فردوسی و دیگران را حفظ می‌کند نشان دهنده این است که این جامعه ظرفیت بالایی برای زیست در دنیای جدید و هم زیستی با پدیده‌های نو دارد.

 

اولین و مهمترین چالش این است که باور کنیم زمان ما بسیار محدود است. جامعه ایران در یک پنجره جمعیتی قرار گرفته که این لحاظ تاریخی بسیار کم نظیر است و متأسفانه ما نزدیک دو دهه آن را از دست داده‌ایم و از این پنجره جمعیتی دو دهه دیگر بیشتر باقی نمانده است. تمام جوامعی که به این پنجره جمعیتی رسیده‌اند، بزرگترین جهش توسعه‌ای که برایشان اتفاق افتاده در همین بازه زمانی است که شما بخش بزرگی از جمعیت‌تان، جمعیت فعال هستند. این را بیش از اینکه مردم بفهمند باید مدیران ما دولتمردان و حاکمیت ما متوجه باشند و تمام منابع داخلی و خارجی را بر مبنای سیاست خارجی که در راستای منافع ملی است به خدمت بگیریم برای اینکه این دو دهه بتوانیم از این پتانسیل جمعیتی استفاده کنیم. من فکر می‌کنم این مهم‌ترین اتفاقی است که باید رخ دهد. یعنی جامعه ما به لحاظ زیرساختی، به لحاظ فنی، به لحاظ تکنولوژی، به لحاظ هوش و حتی به لحاظ منابع مادی و مالی، اقلیم، آب و هوا و ذخایر طبیعی واقعاً کم نظیر است. این جامعه آماده یک جهش بزرگ و یک خیز عظیم به سمت پیشرفت و توسعه است. منوط به اینکه سیاسیون این جامعه بخشی از تنگ نظری‌ها و کج خلقی‌ها و بد اخلاقی‌ها را کنار بگذارند و باورشان شود برای رشد ایران ما به همه نیرو‌های اجتماعی نیاز داریم. فقط با یک گروه و جناح خاص نیست که بتوانیم جامعه ایران را به رشد و توسعه برسانیم.